Códigos éticos empresariales: de la teoría a la realidad

Por José Ángel Moreno Izquierdo, Economistas sin Fronteras y Plataforma por la Democracia Económica   

Artículo publicado en García Moriyón, F., González Vega, J., Sanz García, T. y Seiz Rodrigo D. (Edit.): Afrontar retos en tiempos de incertidumbre. Niaia. Revista interdisciplinar sobre formación y resolución de problemas morales, nº3. enero, 2024.

1. Introducción

En el marco del imparable dinamismo empresarial (y del poder de las grandes corporaciones) que caracteriza al capitalismo de nuestro tiempo, la batería de instrumentos para la mejora de la calidad de la gestión y de la aceptación social de la empresa viene experimentando a lo largo de las últimas décadas un crecimiento vertiginoso, acumulando elementos objetivamente útiles con muchos otros que responden en buena medida a finalidades mucho mas ambiguas. Estas páginas dedican su atención a uno de ellos; un instrumento paradigmático en este sentido y que está evidenciando una expansión particularmente notable: el constituido por los llamados códigos éticos empresariales.

Debe destacarse como punto de arranque que existen muchos tipos de códigos que pueden -en mayor o en menor medida- acogerse a esta denominación: entre ellos, los dedicados a buenas prácticas generales para todas las empresas de un país, de una región o de un sector determinados o las recomendaciones sobre un aspecto concreto válidas a nivel nacional, regional o sectorial o específicas de una empresa (criterios de dirección o de gestión, de buen gobierno, de actuación en los mercados de valores, de relación con proveedores o distribuidores…). No obstante, el objeto de atención en estas páginas se ceñirá solo a los documentos usualmente denominados, entre otras denominaciones, códigos éticos o de conducta¹ de empresas concretas dedicados en principio a todas sus actuaciones. Compromisos potestativos de las firmas sobre los que existe una inabarcable literatura académica y empresarial y que han adquirido una importancia considerable, muy especialmente en las grandes corporaciones (en las que se centra este texto). Una importancia quizás desmesurada, según se intentará justificar.

Para ello, se comienza recordando brevemente el marco en el que estos códigos se inscriben en la estrategia empresarial, sintetizando después con cierto detalle los aspectos esenciales que, de acuerdo con la teoría mayoritaria, deben tratar de abarcar. Tras ello, se examinan las funciones que, en general, están desempeñando y los resultados que están produciendo en la realidad, finalizando con un breve apartado en el que se apuntan algunas fórmulas que se vienen ensayando desde hace algunos años para tratar de dotarles de mayor exigibilidad, mayor utilidad social y mayor respaldo por los colectivos afectados.

2. El marco

Aunque los primeros códigos éticos empresariales datan de la década de 1920 en EEUU, empiezan sobre todo a generalizarse en la década de 1970, primero en grandes empresas anglosajonas, pero extendiéndose con rapidez a todos los países de capitalismo avanzado, particularmente desde los años finales del siglo XX. En la actualidad, están implantados en prácticamente todas las grandes empresas del mundo y en muchas de menor dimensión. Centrados inicialmente en evitar conductas de los empleados fraudulentas o negativas para la empresa, se han venido ubicando tradicionalmente en las áreas de Cumplimiento Normativo, si bien cada vez más se enmarcan en la estrategia de responsabilidad social empresarial (RSE) o sostenibilidad, de la que constituyen en nuestro tiempo un instrumento central: incluso, como se ha llegado a señalar, su “buque insignia”.

No puede olvidarse, en este sentido, el carácter generalizadamente focalizado en la reputación y en la imagen que (salvo excepciones verdaderamente excepcionales) tiene para muchos analistas la concepción dominante de la RSE, convertida frecuentemente en una retórica políticamente correcta que, pese a sus grandes palabras, suele limitarse a facetas periféricas de la estrategia y de la actividad empresarial, con muy reducidos efectos en los aspectos fundamentales². Desde esta perspectiva -que es la mantiene quien esto escribe-, no puede extrañar que los códigos éticos empresariales padezcan los problemas esenciales de esa filosofía: problemas derivados eminentemente de la voluntariedad, el unilateralismo, la instrumentalización, la carencia de control efectivo y el reducido impacto en los comportamientos importantes de las empresas que caracterizan esa visión dominante de la RSE.

3. La teoría

Los códigos éticos empresariales son documentos eminentemente voluntarios³ de autorregulación que recogen los estándares morales (valores, principios, criterios y aspiraciones) que deben guiar – en opinión de quienes los formulan- la conducta de la empresas y de quienes forman parte de ellas (consejeros, directivos y empleados), así como las formas de actuación con los colectivos con los que se relacionan y a los que su actividad afecta.

Carácter

Los códigos empresariales pretenden, por tanto, ser ante todo la guía fundamental para orientar legal y éticamente las actuaciones de las empresas y para fomentar en sus miembros comportamientos positivos legal y moralmente; pero también positivos económicamente para la empresa, así como para evitar comportamientos negativos en todos esos ámbitos. Algo para lo que, de acuerdo con lo que suele considerarse el modelo canónico, deben explicitar el compromiso de la empresa con la legalidad, la ética y la sociedad, los derechos y obligaciones de todos los miembros de la empresa, la forma de solucionar o evitar los principales conflictos de interés que pueden surgir entre dichos miembros y la empresa e incluso también cada vez más (aunque a menudo solo a nivel formal) los derechos de las principales partes afectadas por su actividad.

De esta forma, estos códigos se vienen configurando -tanto para las empresas más avanzadas como para expertos, consultores y muchos académicos- como el elemento central y emblemático de las políticas de mejora de la calidad ética de las empresas. No obstante, los partidarios más consistentes⁴ aconsejan que, para que puedan cumplir adecuadamente ese objetivo central, los códigos deben evitar limitarse a ser un simple conjunto de prohibiciones y medidas coercitivas, un manual de recetas fijas para resolver mecánicamente los conflictos o, mucho menos, un elemento decorativo pensado solo para mejorar la imagen o la reputación de la empresa. Y aunque se considera mayoritariamente que deben desempeñar una funcionalidad clara para la gestión integral de la empresa, no deben considerarse tampoco como puros instrumentos de gestión.

Razones

De lo dicho puede ya intuirse que las razones que impulsan a las empresas a formular este tipo de códigos son múltiples: algunas explícitas -y muy publicitadas- y otras implícitas, pero no menos reales. Influyendo frecuentemente de forma simultánea -si bien en cada caso concreto con diferente intensidad-, las principales son las siguientes:

1. Razones éticas, que, a su vez, pueden derivarse de dos perspectivas muy diferentes: 

   • La desprejuiciadamente liberal, que considera que el marco legal que regula la actividad empresarial debe ser el mínimo posible, de forma que las empresas desarrollan comportamientos éticos voluntariamente, que pueden generalizarse en el mundo empresarial porque el mercado acaba premiándolos e imponiéndolos.

   • La de quienes asumen que es necesaria una regulación legal exigente de la actividad empresarial, pero entendiendo que el marco legal, por ambicioso que sea, no puede nunca bastar para impedir tajantemente los comportamientos inmorales o incorrectos (pero no ilegales) ni evolucionar en el tiempo con la agilidad suficiente para hacer frente a los nuevos problemas y las nuevas conductas problemáticas que pueden ir apareciendo con el cambio económico. Por eso, para este planteamiento, las empresas que quieran ir más allá de la ley pueden mejorar sus comportamientos y adaptarlos con más flexibilidad y rapidez al canon ético de la sociedad por medio de códigos voluntarios.

En cualquiera de los dos casos, las razones éticas suelen ser inseparables de lo que se ha denominado inteligencia ilustrada: a la larga, la ética resultará beneficiosa en términos económicos para las empresas que saben discernir sus verdaderos intereses a largo plazo y que saben superar la miopía cortoplacista que impone la búsqueda permanente del máximo beneficio inmediato.

2. Razones prácticas: derivadas de la convicción de que el código -al margen del aludido optimismo largoplacista- puede ayudar también a corto pazo a finalidades como evitar o mitigar problemas con las administraciones públicas o con empleados, clientes u otros colectivos, fortalecer la imagen y la reputación de la empresa o impulsar un mejor funcionamiento general y unos mejores resultados.

3. Presiones sindicales o sociales: que surgen de las crecientes demandas a las empresas de mejores comportamientos en materia laboral, ambiental, social, de relaciones con los clientes o con otros colectivos afectados por su actividad por parte de sindicatos, consumidores y organizaciones sociales. Entidades y colectivos que consideran que la afirmación de esos criterios en códigos puede ayudar a mejorar los comportamientos y, sobre todo, a controlarlos y evaluarlos mejor.

4. Presiones institucionales y legales: ejercidas por las múltiples orientaciones de buenas prácticas desarrolladas por muchos organismos internacionales (Naciones Unidas, OCDE, OIT…) y por muchas instituciones públicas y privadas a escala nacional, que en muchos casos recomiendan el establecimiento de códigos empresariales y ofrecen pautas para su formulación y aplicación. En esa línea, debe recordarse también la influencia ejercida por algunas legislaciones nacionales para la formulación de este tipo de códigos. Aparte del caso más explícito de EE.UU., hay varios ejemplos en Europa, como España, donde las reformas del Código penal de 2010 y, sobre todo, 2015 para la introducción de la responsabilidad penal de las personas jurídicas incentivaron intensamente la proliferación de códigos empresariales: fundamentalmente, porque la reforma de 2015 estableció que la adopción de un código puede ser una medida preventiva esencial para eludir la responsabilidad penal y las correspondientes sanciones en caso de que algún miembro de la empresa cometa un delito de corrupción.

Principios

A la hora de preparar un código, es importante recordar que cada empresa debe amoldar su código a sus circunstancias concretas, evitando la tentación de replicar miméticamente modelos genéricos recomendados por expertos o desarrollados por otras compañías. En todo caso, y de acuerdo con el consenso mayoritario, parece imprescindible que todo código recoja claramente el compromiso de la empresa en cuestión con unos principios básicos, que son los que presuntamente confieren el carácter ético a los códigos y que son, como mínimo, los siguientes:

1. • Legalidad: respeto a la ley en todas las actividades.

   • Integridad: comportamientos honestos y coherentes con la ética en todas las actuaciones. Nótese

     que este principio puede entrar en conflicto con el anterior para empresas transnacionales asentadas en países con sistemas políticos diferentes, si alguno de ellos no respeta los criterios morales y sociales básicos en el de la sede de la firma.
   • Justicia: voluntad de trato justo a todos los colectivos implicados en o afectados por su actividad.

Se trata de principios que se consideran la base y la guía para un comportamiento empresarial compatible con la ética, pero que también -como se comentaba líneas más arriba- pueden posibilitar un mejor funcionamiento y unos mejores resultados de la empresa en una perspectiva de largo plazo. No obstante, los defensores de una propuesta eminentemente moral de los códigos rechazan el éxito empresarial -aún en una concepción de lago plazo- como un objetivo prioritario (aunque muchos confíen en que dicho éxito acabe siendo una consecuencia lógica de la formulación y la aplicación consistentes de los códigos⁵). Sea como fuere, los analistas que se inscriben en esta línea de pensamiento recomiendan evitar una instrumentalización utilitarista de los códigos, que puede producir contradicciones con los principios anteriores.

En este sentido, desde esta perspectiva se juzga que es esencial, tanto para su coherencia como para el buen cumplimiento de sus finalidades fundamentales, entender los códigos como fruto de un proceso de reflexión colectiva integral en la empresa, consensuado por todos sus afectados y realizado en condiciones de simetría. Algo que se considera el mejor indicador de su calidad y que refleja que tan importante o más que el contenido de los códigos es el proceso como se formulan y ponen en funcionamiento. Es una concepción que alcanza probablemente su más congruente planteamiento en la línea de la ética del diálogo. Así lo sostienen dos de sus más destacados representantes en nuestro país: para Adela Cortina, el elemento central de los códigos empresariales debe ser “la voluntad de elaborar un marco intersubjetivo de responsabilidades compartidas” en la empresa⁶, en tanto que Josep María Lozano los entiende -de forma casi idéntica- como “la voluntad de formular reflexivamente las responsabilidades compartidas en una organización y de expresar públicamente los criterios, los valores y las finalidades que la identifican”⁷.

Funciones

Por eso, para esta corriente los códigos empresariales no pueden, de ninguna forma, limitarse a una función instrumental -aunque no dejen de ser también instrumentos de gestión-, sino que deben cumplir prioritariamente otras funciones, que cabe sintetizar en las siguientes:

1. • Orientadora: los códigos deben contribuir a concretar y explicar la identidad y el carácter de la empresa y ayudar a avanzar hacia el carácter deseado (forjar ese carácter -dice J. F. Lozano⁸– es la principal función de los códigos), así como explicitar el papel que la empresa quiere desempeñar en la sociedad y cómo pretende llegar a hacerlo, sirviendo de orientación positiva para alinear en torno a sus valores esenciales y a los objetivos centrales las actuaciones deseables de todos sus integrantes, detallando todo lo posible los procedimientos para facilitarlas. En esta perspectiva, deben ser una guía para clarificar cuáles son las conductas adecuadas para el carácter de la empresa y los instrumentos para su fomento. Pero también una guía de conducta para la propia empresa como un todo: un instrumento de formación y de impulso del desarrollo ético de la organización.

   • Integradora: deben también tratar de contribuir a la óptima inclusión en los objetivos de la empresa de sus principales grupos de interés (y muy especialmente de los empleados). Algo que requeriría -como antes se apuntaba- la participación de todos ellos en la elaboración y aplicación de los códigos, pues sin esa participación parece difícil construir ese “marco intersubjetivo de responsabilidades compartidas” que requiere Adela Cortina como elemento central de los códigos y difícil también que contribuyan realmente a la óptima integración en la estrategia de la empresa de sus principales grupos de interés.

   • Normativa/reguladora: deben así mismo detallar las medidas convenientes para evitar o desincentivar las actuaciones inadecuadas (frente a la ley, frente a personas de la empresa o afectadas por su actividad y -faceta especialmente destacada en los códigos- frente a los intereses de la propia empresa) y promover las correctas. En este sentido, que los códigos sean voluntarios (es decir, que se adopten libremente por las empresas) no implica que también lo sea su cumplimiento, aunque muchos de sus requisitos no sean legalmente exigibles. Esto es algo que plantea frecuentes dificultades, en cuanto que puede ser conflictivo penalizar comportamientos que no vulneran la legalidad. Por eso se recomienda que los códigos focalicen su cumplimiento más en los incentivos que en las sanciones (aunque estas puedan ser imprescindibles en ciertos casos) y que tiendan más a fomentar las buenas actuaciones que a prohibir las negativas.

No puede olvidarse, a este respecto, que el origen de los códigos se ha debido en buena parte a la última finalidad: a la necesidad de evitar conductas que pueden afectar negativamente a la empresa, particularmente por parte de los empleados. Por ello, esta función de control y regulación de los comportamientos ha sido inicialmente y sigue siendo la dominante en la práctica en la mayoría de las empresas, aunque de forma cada vez más matizada y sutil. Es esta la razón de que muchos observadores los consideren más códigos de conducta que códigos éticos, en la medida en que la dimensión ética queda opacada frecuentemente por la reguladora/controladora. E incluso no es extraño que se instrumentalice la función ética para fortalecer el control: como sugirió hace ya tiempo uno de los analistas más perspicaces de estos documentos, “… los códigos pueden suministrar un lenguaje claro y socialmente legitimado para autorizar formas de control y de supervisión: el control en nombre de la ética resulta más aceptable organizativamente que el control en nombre de los beneficios”⁹.

Contenidos

A la vista de las funciones esenciales que se supone que deben desempeñar los códigos empresariales, cabe deducir cuáles son sus contenidos principales en términos exclusivamente formales: es decir, por la extensión, el detalle y la relevancia con que se exponen, en la hipótesis – reiteradamente demostrada ilusoria- de que la amplitud y enjundia del texto dedicado a un aspecto pueden ser reflejo de la importancia real que en la práctica otorga la empresa al tema en cuestión o al menos de la centralidad que se le querría conceder. A su análisis se ha dedicado la mayor parte de los trabajos empíricos sobre ellos, existiendo un extendido consenso sobre los que son más habituales y se desarrollan de forma más destacada, pese a que, desde luego, existen amplias diferencias entre códigos (lo que no deja de ser razonable, porque cada empresa debe dirigir su código hacia los temas que son más relevantes para ella). Entre la innumerable literatura al respecto, y no obstante los notables cambios en los contenidos que se han venido produciendo en las dos últimas décadas, sigue siendo muy explicativa la clasificación que -con alguna matización- hizo el ya citado Weaver en su estudio de principios de los 90¹⁰:

1. • Cultura, visión y misión de la empresa: como se ha apuntado en su función orientadora, los códigos deben explicitar los valores básicos de la empresa: “las finalidades, los bienes y los ideales que presuntamente justifican socialmente la existencia y las actividades de la organización”¹¹. En esa medida, los códigos son un elemento clave de clarificación y fortalecimiento de la identidad y del carácter de la empresa, pero también de su imagen. Un aspecto este último al que frecuentemente sesgan su contenido, en no pocas ocasiones mistificando e incluso disfrazando la identidad real.

   • Comportamientos y obligaciones de los empleados: se trata de una dimensión nuclear, que en buena medida está en el origen de los códigos y que se orienta en dos vertientes básicas: a) evitar actuaciones contrarias a la legalidad; b)cumplir adecuadamente las normas internas, evitando actuaciones contrarias a los intereses de la empresa y promoviendo las positivas, evitando también los posibles conflictos de interés con la empresa, que los códigos suelen interpretar como actos de deslealtad hacia la entidad.

   • Actuación de la empresa en el mercado: una vertiente que incluye obligaciones y recomendaciones para la empresa tales como respetar condiciones de trabajo adecuadas, mantener relaciones correctas con los grupos de interés implicados en las operaciones de la empresa en el mercado (accionistas, clientes, proveedores, contratistas, distribuidores…), evitar la producción y comercialización de productos nocivos o inseguros, obviar prácticas de competencia ilegal y desleal, etc.

   • Responsabilidad de la empresa con la sociedad: donde se incluyen cuestiones como el respeto de los derechos humanos y el medio ambiente, evitar o mitigar consecuencias indeseables de la actividad para colectivos o poblaciones afectados, impedir la corrupción, etc.

En definitiva, y aparte de explicitar la identidad de la empresa, es una clasificación que refleja una dedicación mayoritaria de los códigos a cuestiones relacionadas con el control de los empleados, con la adecuación de la gestión y la operativa a los criterios legales y morales socialmente imperantes y con la mitigación de los impactos negativos y potenciación de los positivos que la empresa puede producir en la sociedad. Pero todo ello, siempre, orientado a y condicionado por la consecución de los mejores resultados posibles: en la mayoría de los casos, sin advertir (ni pretender solventar) la más que probable contradicción entre esas finalidades.

En todo caso, la mayor parte de los análisis de contenido realizados coinciden en destacar que el aspecto que más atención, detalle y aplicabilidad recibe es el segundo, seguido del tercero, y el que suele tener un tratamiento más genérico, el último, si bien es indudable que su importancia viene aumentando considerablemente en los últimos años, al calor de la creciente atención formal que conceden las empresas a la sostenibilidad ambiental y a la responsabilidad social.

Generaciones de códigos

Al hilo de lo anterior, es obligado reconocer que el contenido de los códigos ha venido evolucionando sensiblemente. Es algo en lo que insisten muchos trabajos, que sugieren la existencia de etapas relativamente diferenciadas en esa evolución. Una referencia obligada a este respecto es la secuencia planteada por Stohl, Stohl y Popova (2009) de tres generaciones de códigos que mayoritariamente se puede apreciar en esa evolución. Y ello tanto para los nuevos códigos publicados como para las actualizaciones de códigos anteriores.

De acuerdo con ella, en una primera fase, correspondiente a las décadas de 1970-80, los códigos se focalizaban predominantemente en el cumplimiento legal, como instrumentos de autodefensa de las empresas para maximizar sus beneficios minimizando los riesgos de incumplimientos legales.

En la segunda (década de 1990), se amplían los contenidos a temas relacionados con la relación entre la empresa y los colectivos más directamente implicados y afectados por su operativa: fundamentalmente, los clientes y, sobre todo, los empleados, con especial atención a los comportamientos de estos últimos.

En la tercera, finalmente (a partir del nuevo siglo), particularmente en el caso de las empresas transnacionales y en el marco de la globalización, parece que se va ampliando el foco de los códigos a evitar o minimizar los efectos negativos provocados por la actividad empresarial -y a promover los positivos- en todos los lugares en que opera, en todos los aspectos relevantes y con todos los colectivos significativamente afectados -tanto directa como indirectamente-. Al calor de la creciente conversión retórica de las grandes empresas a la filosofía de la responsabilidad social plena, y en el contexto de una también creciente convergencia formal de los códigos (pese a diferencias notables entre sectores y entre áreas), va progresando la calidad ética de los códigos y se va ampliando su preocupación al conjunto de la sociedad (a “los derechos de la humanidad”), trascendiendo tanto la prioridad absoluta del objetivo de maximización del beneficio como la concentración del interés en el entorno inmediato de las compañías.

Se trata de conclusiones basadas en el análisis de los códigos de 157 de las mayores corporaciones del mundo que han cosechado amplio eco e influencia en muchos otros trabajos similares, pero que -como veremos más adelante- no han dejado también de ser muy cuestionadas. Varios otros trabajos empíricos¹², por ejemplo, consideran, en líneas generales, que la orientación de los códigos de las dos primeras generaciones parece constatada, pero que es muy discutible la de la tercera: aunque coinciden en apreciar una paulatina convergencia de los códigos -que en muchos casos estiman más formal que de fondo-, insisten en que siguen prioritariamente centrados mayoritariamente en aspectos legales, de control y relacionados con los grupos de interés directos.

Aspectos básicos en la elaboración y aplicación

Sea como fuere, es una evolución en la que se ha producido una indudable mejora generalizada de la calidad de los contenidos. Una calidad considerada por muchos analistas un elemento esencial en la virtualidad que pueden ejercer los códigos, tanto en la mejora de los comportamientos de las empresas y de sus componentes como en la mejora de la gestión, y que depende no solo de la amplitud de dichos contenidos y de su adecuación a los planteamientos de la mencionada tercera generación, sino también de que los códigos respondan a la realidad de las empresas, que sean claros y concretos y, por supuesto, que estén bien fundamentados éticamente.

Pero el éxito de los códigos cara a dichas mejoras no depende solo de esa calidad de su formulación. Como prácticamente todos los expertos coinciden, depende estrechamente también de muchos otros factores. Aunque la coincidencia, desde luego, se debilita en los matices y en el carácter de algunos, apunto a continuación los principalmente recomendados desde la perspectiva ética más exigente:

1. Implicación de la dirección: para que el código cale en la organización es imprescindible el compromiso claro de la alta dirección, su voluntad de aplicarlo y la dedicación a ello del tiempo y los recursos necesarios.

2. Credibilidad: la capacidad de los códigos de impulsar cambios positivos en la empresa depende estrechamente también de la credibilidad que consiga cosechar tanto en el interior como en el exterior. Algo que depende de la calidad de su formulación y de todos los restantes factores aquí sintetizados: muy especialmente de la confianza que pueda infundir en los empleados.

3. Comunicación transparente del código: para que el código despliegue sus efectos positivos, es así mismo imprescindible su comunicación detallada, tanto en el interior como en el exterior de la empresa (en sus principales grupos de interés y en las comunidades en las que opere). Sin ella es imposible lograr la credibilidad y la confianza señaladas.

4. Participación: no es posible tampoco la credibilidad y la confianza en el código de los colectivos más significativamente afectados por su aplicación sin su participación tanto en su elaboración como en su seguimiento y supervisión. Participación sobre todo de los empleados, pero también – aunque pueda no ser en la misma medida y por los mismos cauces- de los principales grupos de interés de la empresa (clientes, proveedores, distribuidores, comunidades donde la empresa despliegue efectos más relevantes…). La empresa debe proponer para ello un proceso de elaboración, aplicación y seguimiento pormenorizado, en el que se detallen las formas de participación previstas¹³ que posibiliten llegar a consensos para la óptima aceptación posible del código (sobre todo entre los órganos de gobierno, la dirección y los empleados, de forma que todos se corresponsabilicen al máximo de sus contenidos y asuman sus consecuencias). Proceso que idealmente debería conducir a contenidos y formas de aplicación pensados colectivamente, en alguna medida, por todos los afectados. Algo que es tan importante como el propio código (y quizás más): no solo para su deseable efectividad, sino también para que merezca el calificativo de “ético”: como prescribe la ética del diálogo, la calidad moral de toda norma depende de que todos los afectados por ella la acepten tras un diálogo celebrado en condiciones de las mayores equidad y simetría posibles¹⁴. En nuestro tiempo los códigos no deberían de ninguna forma ser -lo que sí son en muchos casos en la realidad- “una forma de vasallaje a unas normas y valores a los que es necesario someterse positiva y acríticamente”¹⁵.

5. Formación: todo ello requiere de formación adecuada en los colectivos potencialmente participantes en dicho proceso, para que dispongan de conocimientos apropiados tanto sobre los contenidos que debe tener el código y sobre los mecanismos de seguimiento y evaluación como sobre las propias formas de participación y argumentación, para potenciar la capacidad de reflexión colectiva. Una formación, en ese sentido, de difícil diseño e implementación y que debe facilitar la empresa, pero que no puede establecer y dirigir autocráticamente, sino que debe diseñarse también de la forma más consensuada posible.

6. Fomento del cumplimiento: los códigos no son simples conjuntos de recomendaciones, pero tampoco son en muchos de sus contenidos normas exigibles legalmente. En aquellos aspectos que no lo sean, la empresa debe incentivar a sus directivos y empleados el cumplimiento adecuado, por medio de recompensas de algún tipo. Naturalmente, debe también penalizar los incumplimientos, lo que puede ser mucho más complejo, y cuestionable en no pocos casos, por la propia unilateralidad de muchas estipulaciones y porque las penalizaciones no pueden contravenir ni la legislación existente en cada país (y particularmente la laboral) ni los acuerdos emanados de la negociación colectiva (general, sectorial o de empresa), so pena de enfrentarse al riesgo de demandas judiciales (y de conflictos laborales)¹⁶, lo que no ha evitado que en ciertos casos se hayan alegado incumplimientos como motivo para despidos u otras sanciones. Pero para evitar problemas legales, los incumplimientos raramente se vinculan a sanciones concretas. Sin duda, es una de las cuestiones de mayor dificultad en la aplicación de los códigos. No está de más recordar en este punto que son mucho menores las garantías existentes para el buen cumplimiento de los códigos por parte de las empresas en aquellas facetas en las que pueden entorpecer sus beneficios (aunque también hay casos de demandas ante tribunales que han prosperado, por ejemplo, por efectos negativos a los clientes, por vulneraciones de los DDHH o daños ambientales, etc.).

7. Guías detalladas para las principales áreas de riesgo ético: muchas empresas han desarrollado códigos específicos para los aspectos que en cada caso puedan entrañar mayores riesgos (aparte de los relacionados con empleados y clientes, que normalmente forman parte del núcleo principal): son habituales así los códigos de buenas prácticas directivas, de proveedores y contratistas, de distribuidores, de actuación en los mercados de valores y otros, según los casos. La opinión mayoritaria es que se deben interpretar como apartados -subcódigos- del código ético general. Incluso parece recomendable que se entiendan así los códigos de buen gobierno corporativo de cada empresa, que, por su propia relevancia, las empresas suelen publicar y gestionar de forma diferenciada.

8. Estructura de gestión: nada de todo esto puede desarrollarse adecuadamente sin una estructura de gestión eficaz. Lo normal es disponer para ella de una unidad específica, que habitualmente depende del departamento de Cumplimiento. Pero las empresas más avanzadas suelen disponer también de un Comité Ético o de Conducta, responsable del seguimiento y evaluación del código, que debe estar vinculado al Consejo de Administración (y encabezado por un consejero especializado en este campo) e integrado por los directivos de las áreas más directamente relacionadas con los temas centrales del código (Recursos Humanos, Asesoría Jurídica, Auditoría, Ventas, Compras…). Desde la perspectiva participativa aquí defendida, en este comité deben incluirse también -y con peso suficientemente significativo para que no sean puros componentes ornamentales- los representantes de los empleados, así como de los otros posibles grupos de interés que participen en la formulación y control del código.

9. Canales éticos: elemento imprescindible también para el buen funcionamiento de los códigos es la implementación de cauces de consulta y de denuncia de posibles incumplimientos. Son los llamados canales éticos, sobre los que existe legislación en España desde 2023¹⁷ por la que son exigidos para empresas de más de 50 empleados. Son canales que deberían ser fácilmente accesibles al menos para todos los empleados y que requieren de sólidas garantías de seguridad, de confidencialidad y anonimato y de ausencia de represalias e implicaciones negativas para los denunciantes, así como de paralelas garantías de su utilidad: de verificación de las denuncias y de que, cuando son veraces y pueden probarse, generan los resultados apropiados.

10. Seguimiento, evaluación y revisión: para saber si el código cumple con sus objetivos, es imprescindible -tanto para la empresa como para los colectivos más afectados por su actividad- hacer un seguimiento permanente y riguroso de su funcionamiento y valorar de la forma más objetiva posible sus efectos, funciones que corresponden al sistema de gestión mencionado anteriormente y en las que de nuevo debe insistirse en la necesidad de la participación. Los posibles problemas que se detecten, así como los cambios en el entorno o en la propia empresa que lo aconsejen, deben impulsar una revisión -y si fuera preciso, reformulación- del código.

11. Auditoría externa: sin perjuicio de que el funcionamiento del código pueda ser fiscalizado por el departamento de Auditoría de la propia empresa, si la empresa quiere generar la confianza deseable tanto en su interior como en el exterior, es necesaria también una verificación externa periódica. También en este aspecto es recomendable el establecimiento de sistemas participativos y de garantía social: por ejemplo, encomendando la supervisión de dicha auditoría -o el desarrollo de una auditoría paralela- a los sindicatos más representativos en la empresa o a organizaciones sociales especialmente relacionadas con su actividad.

12. Comunicación transparente de los resultados: finalmente, la comunicación del código no puede limitarse a la información sobre su contenido, sino que debe extenderse a una información rigurosa y clara sobre las principales denuncias planteadas y sus consecuencias, sobre el funcionamiento general del código y sobre los resultados de las auditorías realizadas. Todo lo cual supone un ejercicio de transparencia empresarial muy complejo y ciertamente poco habitual.

4. La realidad

Hasta aquí se ha tratado de sintetizar lo que la línea de expertos éticamente más exigente recomienda cara al contenido y a los procesos de formulación, aplicación y seguimiento de los códigos éticos o de conducta empresariales. Pero, como siempre sucede, una cosa es la teoría y otra, la realidad. Una diferencia que en este asunto resulta particularmente llamativa. En este sentido, se resumirán en este apartado en primer lugar los principales problemas que, para las diferentes partes implicadas, presentan en la práctica los códigos y, seguidamente, las conclusiones más relevantes sobre sus resultados de la literatura académica de carácter empírico consultada.

Dificultades e inconvenientes

Son muy numerosos los problemas que la formulación y, sobre todo, la aplicación de los códigos vienen provocando, bien para la empresa o bien para los empleados u otros colectivos afectados. Se indican a continuación, y de forma muy escueta por problemas de espacio, los que la literatura especializada ha resaltado más frecuentemente.

1. Conflictos con el beneficio: los códigos consistentes y exigentes en términos éticos y sociales plantean ineludiblemente contradicciones con los objetivos económicos de las empresas. Muy especialmente, si se plantean estos objetivos -como es muy habitual- con criterios de maximización del beneficio o del valor de la acción a corto plazo. En la medida en que estos criterios son los recomendados por la teoría dominante del gobierno y de la gestión empresariales, parece claro que todo código éticamente riguroso entrará inapelablemente en contradicción con ese modelo de empresa eminentemente cortoplacista. De lo que se derivan dos implicaciones evidentes: a) códigos de este carácter solo pueden ser plenamente congruentes con otro tipo de empresas; y b) si empresas que se rigen por los señalados criterios dominantes formulan códigos de calidad, es que subyacen a ellos otras finalidades.

2. Costes: por otra parte, no pueden minimizarse las dificultades que entraña la formulación y aplicación de los códigos de acuerdo con las recomendaciones sintetizadas anteriormente. Y las dificultades crecen cuando se tratan de aplicar normas ética, social y ambientalmente rigurosas a colaboradores externos a la empresa, como proveedores y contratistas, a los que muchas veces es particularmente complicado obligar al cumplimiento coherente del código (particularmente cuando la empresa compradora es una gran corporación con mucha mayor fuerza negociadora y presiona simultáneamente al cumplimiento del código y al suministro de productos o servicios al mínimo coste posible y severos requisitos de rapidez y flexibilidad).

3. Falta de credibilidad: el gran problema que obstaculiza en muchos casos el éxito de los códigos empresariales tiene también que ver con la instrumentalización que frecuentemente persiguen muchas empresas con los códigos, principalmente como herramienta de control, de mitigación de conflictos legales o de imagen. Una instrumentalización tan patente en no pocas ocasiones que inevitablemente genera desconfianza en los colectivos más suspicaces con los efectos que para

   ellos puede tener, y muy destacadamente los empleados. Se frustra así buena parte de las virtualidades que los códigos podrían comportar para las propias empresas en una perspectiva de mayor plazo temporal.

4. Problemas con los empleados: en estrecha relación con lo anterior, la mencionada desconfianza que puede provocar la instrumentalización empresarial de los códigos conduce con frecuencia a que sean percibidos como documentos esencialmente disciplinarios, acusatorios y amenazadores para los intereses de los empleados. Todo lo cual aboca a la consolidación de resistencias frente a la empresa que, a su vez, pueden inducir justo a lo contrario de una de las finalidades más importantes de los códigos: al empeoramiento del clima y de las relaciones laborales. Por una parte, porque -como se ha podido observar en ciertos casos- algunas empresas tienden a considerar el código como una especie de seguro para desvincularse de responsabilidades en muchos de sus comportamientos, trasladando la responsabilidad a sus empleados. Por otra, algunos analistas ponen de relieve también que, incluso al margen de estas resistencias, los códigos pueden resultar ineficaces cara la mejora de los criterios éticos de los empleados porque pueden inducir a asumirlos exclusivamente en su literalidad, limitándose entonces a no transgredir sus normas, deteriorando así, más que fortaleciendo, su responsabilidad y su autonomía moral. Algo que se puede intensificar sustancialmente cuando las empresas asumen el código solo o fundamentalmente de manera formal o con simples objetivos de imagen, porque entonces los efectos en los empleados pueden ser muy contraproducentes, generalizando la desconfianza, el cinismo frente a la empresa y, en definitiva, empeorando la calidad moral de la entidad¹⁸. Aspectos todos a los que se suman los obstáculos ya señalados a la exigibilidad del cumplimiento del código a los empleados reacios o que lo transgreden, ante la ya mencionada cuestionabilidad legal de determinadas sanciones.

5. Suspicacias sindicales: mucho de todo lo anterior está en la base de las frecuentes reticencias de los sindicatos frente a los códigos. Un recelo que deriva sobre todo de la unilateralidad y falta de transparencia y de los impedimentos a la participación de la representación sindical en su formulación y control, por lo que los entienden como instrumentos de la empresa no solo para imponer en la plantilla las actitudes y los comportamientos funcionales para sus objetivos (agravando las obligaciones de los trabajadores), sino también para erosionar e incluso privatizar el derecho laboral y para debilitar la propia capacidad de negociación y de resistencia de los sindicatos en la empresa. A lo que se añade la queja por una formulación excesivamente genérica de los contenidos relacionados con los derechos de los trabajadores y las condiciones de trabajo¹⁹. Es una susceptibilidad que se extiende a los (poco frecuentes) procesos de evaluación y auditoría externa, habitualmente encargados a firmas auditoras, que pueden tener interés en no destacar los defectos de la implementación de los códigos de las empresas auditadas, con las que pueden tener otras vías de negocio.

6. Problemas adicionales para las empresas: los códigos pueden producir también otras consecuencias indeseables para las empresas. Es el caso, por ejemplo, de la posibilidad de que provoquen pérdidas de reputación o de que induzcan demandas (judiciales o extrajudiciales) por los posibles incumplimientos por parte de la compañía²⁰, de que los procesos de verificación revelen anomalías incómodas que la empresa preferiría ocultar o de las posibles incongruencias a las que se enfrentan en ocasiones las empresas transnacionales entre determinados aspectos de sus códigos (condiciones laborales o ambientales, respeto a los derechos humanos…) y las legislaciones de países en las que operan o en las que tienen cadenas de suministro²¹.

La evidencia empírica

Puede intuirse por todo lo señalado que caben muchas dudas sobre la efectividad real y los resultados netos de los códigos empresariales, tanto para las empresas como para los colectivos más directamente afectados por su actividad y para el conjunto de la sociedad. Tratar de comprobarlo de la forma más objetiva posible ha venido siendo el objetivo de un gran número de trabajos académicos de carácter empírico, centrados normalmente en el estudio de los contenidos de amplios conjuntos de códigos de empresas significativas (casi siempre, de gran dimensión) o en el análisis de las valoraciones que los códigos merecen a los colectivos más influidos por ellos. Al margen de la discutible validez de sus metodologías en muchos casos (sobre todo, de las centradas en los contenidos, que mayoritariamente atienden exclusiva o prioritariamente a aspectos formales de los textos, dando por sentado que la extensión de cada tema tratado o el énfasis con que se redacta son indicadores fiables de la importancia que merece realmente para la empresa²²), se apuntan seguidamente las principales conclusiones de los trabajos consultados. Dadas las fuertes diferencias que esta literatura manifiesta, se agrupan en dos apartados claramente contrapuestos: los que destacan resultados favorables de los códigos y los que reflejan perspectivas críticas o claramente negativas.

A. Visión optimista

Si bien en muchos casos se insiste en que los efectos positivos coexisten con carencias y problemas considerables, que hacen muy cuestionables sus resultados finales²³, una amplia serie de trabajos ha puesto de relieve la existencia en la práctica de efectos netos positivos. Aunque la lista de consecuencias favorables es muy amplia, se pueden agrupar esencialmente en dos tipos.

1. 1. Instrumentos de una mejor gestión
      

      Ante todo, diversos trabajos muy citados valoran muy o bastante positivamente la incidencia de los códigos empresariales como mecanismos de autoprotección de las empresas frente a conductas ilegales o disfuncionales para ellas y como instrumentos impulsores de mejoras en el clima ético de la empresa y en la calidad de la gestión integral²⁴. Son resultados que, con más moderación y en algunas casos con muchas dudas, algunos trabajos también han intuido para España²⁵.

1. 2. Planteamientosmásconsistentesyglobalesymejorimplementados
      

      Por otra parte, y en la línea del artículo ya citado de Stohl et. al., muchos trabajos empíricos ratifican la mejora y ampliación de contenidos de los códigos empresariales y su convergencia, dedicando una creciente atención a los valores y a las relaciones de la empresa con todos sus grupos de interés, a su sostenibilidad ambiental y, en definitiva, a su responsabilidad global con la sociedad²⁶. Una mejora de contenidos que, por supuesto, no puede atribuirse (o no únicamente) a una voluntad moral por parte de las empresas, sino en la que influyen muy diversas consideraciones: desde el afán de no quedar desfasadas ante mejoras en los códigos de las grandes empresas punteras hasta presiones legales, sindicales o sociales²⁷. Pero no solo parece ser cuestión de contenidos: algunos trabajos insisten también en la mejora que se viene produciendo en los sistemas de gestión y en la implementación práctica de los códigos. Son ambas razones (mejora de los contenidos y de la aplicación) las que explican la cada mayor capacidad de los códigos para influir positivamente tanto en los comportamientos de la empresa como en los comportamientos de directivos y empleados y, en este sentido, en el aumento de la utilidad de los códigos como herramienta de la responsabilidad social de la empresa²⁸. Más aún, se ha llegado a detectar la existencia de una correlación positiva entre la calidad de los códigos y la mejor valoración en índices y ratings de ambiente laboral, ética y RSE²⁹.

B. Visión crítica

Frente a la anterior perspectiva clara o moderadamente favorable, muchos trabajos -y algunos de notable calidad- reflejan una valoración mucho menos plácida de los efectos de los códigos empresariales, tanto para las propias empresas como, fundamentalmente, para los colectivos más directamente afectados por su operativa y para el conjunto de la sociedad. Hasta el punto de que uno de los más exhaustivos y ponderados análisis recientes de 100 estudios empíricos de códigos empresariales (del período 2005-2016) señala que, junto a efectos que considera indudablemente positivos, es obligado reconocer “… la complejidad, la inflexibilidad y el lado oscuro de los códigos éticos empresariales en la práctica”³⁰. Se sintetizan brevemente a continuación las razones más habitualmente aducidas por esta visión pesimista.

1. Implementación

    

Ante todo, muchos trabajos insisten en los defectos en la aplicación de los códigos -en no pocas ocasiones, pese a la posible calidad de su formulación-. En este sentido – incluso varios que contemplan favorablemente los códigos empresariales-, coinciden en denunciar las carencias en la adecuada comunicación (sobre todo, cara al interior de la empresa) y en el proceso de seguimiento y control, las insuficiencias en la formación de los empleados, la amplia ausencia de procesos rigurosos de auditoría, la casi total falta de transparencia respecto de los resultados de las verificaciones y la carencia o la debilidad de canales de denuncia³¹. Aspectos todos que para muchos expertos están en la base de la muy reducida efectividad real para la mejora ética que muy generalizadamente consiguen los códigos empresariales. Una pérdida de eficacia que se agudiza cuando la diferencia entre lo enunciado y lo realmente realizado y aplicado es muy notable. Si bien en ocasiones la formulación muy ambiciosa puede responder a presiones externas (legales, de medios de comunicación, de partes interesadas externas…) y rendir (sobre todo a corto plazo) beneficios cara a la imagen y la reputación de la empresa, las consecuencias a nivel interno de carencias en su aplicación pueden ser desastrosas. Un sólido trabajo de campo centrado específicamente en esta cuestión³² atestigua la importancia para esa efectividad de la percepción que sobre la aplicación de los códigos se hacen los miembros de la organización y de cómo la distancia entre la formulación y la realidad -lo que el trabajo en cuestión denomina “desacoplamiento”- conduce casi siempre a un empeoramiento generalizado de esa percepción y de la legitimidad del código y de la propia empresa. De forma que dicho desacoplamiento puede acabar fomentando la extensión del cinismo sobre las conductas convenientes y un empeoramiento de los comportamientos y de la calidad ética de la empresa. En definitiva, “adoptar un programa de ética superficial y simbólico puede hacer más daño que bien”³³.

2. Participación

Más frecuente todavía es la ausencia de cauces posibilitadores de una participación mínimamente consistente de los empleados (y, por descontado, mucho menos de otros grupos de interés) en los procesos de elaboración, aplicación, seguimiento y control de los códigos. Más aún, una amplia revisión de códigos ha llegado a señalar que de la mayoría de los documentos analizados se desprende la idea de que son “radicalmente inconsistentes con la participación de los trabajadores en la gestión de la empresa” y que, incluso, están en “la antítesis del modelo social europeo de diálogo social y representación y participación de los trabajadores”³⁴. Y aunque ha pasado bastante tiempo desde el momento en que se realizó este examen, no parece que la situación actual permita cuestionar la afirmación. Ciertamente, no cabe duda de que una participación laboral intensa y efectiva en estos procesos no es nada fácil dentro del modelo de empresa capitalista convencional, por lo que no puede extrañar la escasez de experiencias participativas sustanciales existentes. En este sentido, no deja tampoco de ser una situación representativa de lo que los códigos, en última instancia, son y pretenden. Es difícil sustraerse a la impresión, por ello, de que los códigos empresariales siguen siendo fundamentalmente un asunto del consejo de administración y, quizás más aún, de los altos directivos.

3. Unilateralidad y verticalidad

En este sentido, no se ha moderado de forma mínimamente significativa el carácter unilateral de los códigos empresariales: son emanación directa de la voluntad de los órganos de gobierno y dirección de las empresas, que deciden autónomamente formular unas normas de conducta para ellas y para sus miembros; incluso utilizando a veces un lenguaje autoritario y fortaleciendo la jerarquía de la organización³⁵. Y aplicándolos en la práctica, además, de forma eminentemente vertical, utilizando para su implementación fundamentalmente el organigrama directivo, de forma que son los directivos de cada área y de cada unidad los responsables en buena medida del cumplimiento del código por las personas que dependen de ellos.

4. Instrumentos de gestión y control

Una consecuencia directa de todo lo anterior que bastantes trabajos han subrayado es la pretensión de muchos códigos de fortalecer la capacidad de gestión de la empresa con vistas a maximizar su desempeño económico (esencialmente centrado en el valor creado para el accionista). Es decir, se conciben ante todo como instrumentos de gestión al servicio del accionariado y de la alta dirección (que es la gestora de los intereses de los mayores accionistas). Un rol, por otra parte, al que los códigos pretenden servir de forma prioritaria estableciendo pautas muy concretas para los empleados, que son la preocupación preferente de los códigos.

Pese a las pretensiones y al discurso de carácter ético, los códigos son ante todo documentos normativos que -como ponen de relieve Béthoux et al.- aspiran a reforzar la disciplina y el control sobre los comportamientos de los empleados, para evitar en lo posible las conductas negativas para los intereses de la empresa (y de sus accionistas) y en orden a coadyuvar a lo que muchos piensan que es su finalidad preeminente: facilitar y fortalecer la centralización del poder en la organización. Y es algo a lo que muchos códigos aspiran no solo intensificando directamente el control sobre los empleados, sino convirtiéndolos a ellos mismos en sujetos del control, en piezas indispensables para su autocontrol y para el control de sus compañeros, con la doble tarea de garantizar la implementación de los principios establecidos en los códigos y proteger los activos de la empresa y haciendo de ellos “testigos, investigadores, sospechosos y culpables, todo al mismo tiempo”³⁶. Incluso trabajos con perspectivas relativamente complacientes con los códigos reconocen que, dependiendo de su implementación, pueden acabar empeorando las condiciones laborales y reforzando los mecanismos de dominación en la empresa³⁷.

5. Responsabilidad social empresarial (RSE) como retórica

Todo ello obliga a cuestionar el presunto avance de los códigos hacia el horizonte de “tercera generación” basado en planteamientos de responsabilidad social integral que sostenían Stohl et al. (2009) y muchas empresas pretenden. Al contrario, parecen existir notables indicios de que continúan eminentemente centrados en funciones características de generaciones anteriores, particularmente la prevención de conductas ilegales y disfuncionales y la regulación y el control internos, sesgados así hacia el carácter de códigos de conducta más que documentos éticos o de responsabilidad social³⁸ y, desde luego, con una escasa orientación real al objetivo de fortalecer el desarrollo ético de la organización. No obstante, y como ya se ha apuntado, no puede discutirse la progresiva ampliación de contenidos y planteamientos relacionados con la responsabilidad social, si bien no pocos autores consideran -en base a cómo se aplican los códigos en la práctica- que es una tendencia más formal que real. Una tendencia que, en todo caso, descansa en una concepción que entiende la RSE de forma fundamentalmente instrumental, como la estrategia para contribuir a la máxima generación de valor de los accionistas tratando de minimizar los problemas que podrían provocar los impactos negativos en otros grupos de interés y en la sociedad, pero nunca poniendo en cuestión los intereses de los accionistas (al menos, en una perspectiva de largo plazo, es decir, en términos de lo que se ha denominado “egoísmo ilustrado”)³⁹.

6. Asimetría y alternativa a la regulación pública

Como consecuencia de todo lo anterior, autores muy suspicaces con los códigos concluyen que son el vehículo de una doble asimetría. En primer lugar, entre los comportamientos y compromisos que suponen para las empresas, cuyo cumplimiento depende en buena medida -salvo en lo requerido legalmente- de la voluntad de las propias empresas y que puede sortearse sin demasiada dificultad, y las conductas que imponen a los empleados, que las empresas tienen capacidad para exigir o, cuando menos, inducir. Pero los códigos éticos son también -sobre todo en el caso de las grandes empresas transnacionales en su operativa internacional- un instrumento crucial para una segunda asimetría: la que se establece entre muchos criterios de actuación en materia laboral, social y ambiental que las empresas presuntamente se autoimponen y los derechos y obligaciones legales de su operativa mercantil. Los primeros dependen en gran parte, así mismo, de la voluntad de las empresas, y forman parte de pretendidos compromisos con la ética y la responsabilidad social, en tanto que los segundos se rigen por la obligatoriedad de la ley o de acuerdos internacionales. Los códigos contribuyen así a la construcción de una doble tabla de conducta que puede ser una sensible fuente de beneficios para las grandes empresas, ante la ausencia de un Derecho Internacional efectivo que regule imperativamente todas sus actuaciones en la escena supranacional: una especie de “derecho blando” -eminentemente voluntario,flexible y ajeno a las normas jurídicas- para determinadas actuaciones a las que se supone que se comprometen, frente al derecho puro y duro, obligatorio y coercitivo, de otras (eso que algunos autores han denominado “lex mercatoria”)⁴⁰. Algo que esta corriente de pensamiento considera que está en la base de la paulatina consolidación de un espacio de autorregulación de las grandes empresas de inocultable importancia, de una alternativa a la regulación pública. Un fenómeno, sin duda, que no se limita a los códigos, sino que afecta a toda la concepción voluntaria y unilateral de la RSE, pero del que los códigos son documentos especialmente emblemáticos y que refleja una cierta privatización de determinados ámbitos del derecho. Privatización que facilita un modelo de generación de beneficio crucial para las empresas transnacionales y que, en definitiva, deriva de su poder⁴¹.

7. Objetivos esencialmente empresariales

En toda esta visión crítica late la convicción de que los códigos éticos empresariales, por debajo de un discurso a veces muy respetuoso de todos los grupos de interés, responden realmente a objetivos netamente empresariales, entendiendo por ellos los vinculados a los propietarios formales de la empresa y a su alta dirección. Objetivos para los que suele subyacer en los códigos como necesidad prioritaria mejorar la eficacia del control sobre los comportamientos de los empleados y que cabe sintetizar en los cuatro siguientes: la protección de los intereses y de los activos de la empresa; la autodefensa de la empresa frente a conductas ilícitas o perjudiciales para sus intereses; el fortalecimiento de la imagen, la reputación y la legitimidad de la empresa; y, en suma, contribuir a su rentabilidad. Una rentabilidad concebida siempre desde la perspectiva de los mayores accionistas y que en los mejores códigos se pretende compatibilizar con el menor perjuicio posible para los intereses generales y de los colectivos más directamente afectados por la actividad empresarial, pero siempre que esto no interfiera sustancialmente con el beneficio.

5. A modo de conclusión: ¿alguna esperanza?

Terminamos ya. A la vista de la revisión de la bibliografía consultada sobre la evidencia empírica del carácter y de los resultados de los códigos éticos empresariales, es difícil sustraerse al peso del pesimismo. No obstante, no se debería descartar radicalmente la utilidad empresarial y social que podría tener este tipo de códigos si se consiguiera revertir o mitigar sus características más negativas socialmente: la unilateralidad y la voluntariedad. Algo que permitiría conseguir una participación más amplia en los procesos de formulación, implementación y control, así como un mayor grado de exigibilidad a las empresas sobre los criterios éticos a los que se comprometen en los códigos.

Haciendo un considerable esfuerzo de posibilismo, cabe, en este sentido, depositar alguna esperanza -pero muy moderada- en algunas vías ya existentes que podrían posibilitar progresos en la dirección señalada. Insistiendo en que no se debería ser demasiado optimista frente a su eficacia -que requeriría avances considerables y nada fáciles en sus potencialidades-, se señalan a continuación muy brevemente las que parecen más prometedoras.

Ante todo, no puede dejarse de lado la posibilidad de incluir contenidos de los códigos en la negociación colectiva empresarial, como ya sucede en algunos casos⁴², ampliando así la temática laboral tradicional de los convenios tanto en derechos como en obligaciones de ambas partes, en un ejercicio cuyos resultados netos dependen de la fuerza negociadora de cada una y que comporta tanto riesgos como ventajas para los trabajadores. Entre los primeros, básicamente la institucionalización de obligaciones extra-legales antes inviables; entre las segundas, fundamentalmente la consecución de nuevos espacios de participación y de necesidad de acuerdo de los trabajadores en ámbitos antes dependientes solo de la empresa.

A una perspectiva parecida, pero más integral y ambiciosa, apunta otra modalidad de negociación colectiva que viene experimentándose desde hace unos años en bastantes grandes empresas transnacionales (más de 200 en la actualidad) y que abre posibilidades más favorables para los trabajadores: y no solo de la empresa matriz, sino también de los de las filiales e incluso de empresas proveedoras y subcontratistas. Se trata de los llamados acuerdos-marco globales, pactados normalmente entre la empresa y las federaciones sindicales internacionales del sector, el comité sindical global de la empresa -si existiera- y las centrales más representativas de la empresa matriz. Acuerdos que recogen -de forma muy diferente según los casos y a veces con notable ambigüedad- no solo las cuestiones típicas relativas a las condiciones de trabajo, sino también aspectos adicionales del trabajo en toda la cadena de suministro, medidas contra la corrupción, relaciones con las administraciones públicas o respeto de los derechos humanos y el medio ambiente, normalmente de acuerdo con los criterios de organismos internacionales (sobre todo, de la OIT, pero también de la OCDE y de NNUU). Pero acuerdos que no pueden equipararse a convenios colectivos internacionales, porque no tienen un marco regulador y, por lo tanto, no puede denunciarse jurídicamente su incumplimiento⁴³. No es el único de los complejos problemas que estos acuerdos entrañan (no solo entre empresa y sindicatos, sino también entre las diferentes representaciones sindicales implicadas), pero tampoco puede minusvalorarse su aportación, en la medida en que están consiguiendo ampliar sustancialmente los ámbitos de negociación. Por una parte, a nivel temático, convirtiendo en alguna medida los códigos éticos y la RSE en materia negociable. Por otra, y fundamentalmente, porque plantean esos ámbitos a escala global, sirviendo -todavía muy moderadamente- de contrapeso al poder que la operativa internacional y la ausencia de un Derecho Internacional efectivo permite a las grandes corporaciones transnacionales⁴⁴.

Por otra parte -y aunque es algo que todavía cae más en el campo de la imaginación que en el de la realidad-, no es inconcebible pensar en la posibilidad de ensanchar las partes negociadoras de este tipo de acuerdos incluyendo a representantes de otros colectivos muy significativamente concernidos en la operativa empresarial (clientes, proveedores, comunidades y organizaciones sociales afectadas por o implicadas en la actividad…). De esta forma, se ampliarían también sus contenidos a todas las relaciones de la empresa con sus grupos de interés, aproximándose más a verdaderos códigos éticos globales.

Finalmente, es posible también que las incipientes leyes nacionales sobre el respeto empresarial de los derechos humanos y del medio ambiente puedan abrir posibilidades de reclamar y exigir la obligatoriedad de determinados compromisos contraídos por las empresas en sus códigos. Y no solo por parte de los sindicatos y trabajadores de la empresa o del sector, sino también por administraciones públicas, organizaciones sociales o colectivos afectados. Son leyes ya aprobadas en algunos países europeos (Francia, Alemania y Noruega), recientemente en la UE⁴⁵ y que llevan tiempo debatiéndose en otros países (España, Austria, Bélgica, Países Bajos, Luxemburgo, Reino Unido, Finlandia, Canadá…). Leyes que se centran en la necesidad de delimitar y controlar los riesgos de incumplimiento de los derechos humanos y ambientales, remediar las vulneraciones y facilitar las reclamaciones sobre ellas. Leyes todavía insuficientemente exigentes con las empresas, pero que pueden abrir posibilidades para una mayor exigibilidad de cumplimiento de los compromisos empresariales de los códigos en la medida en que muchos de ellos inciden en dichos derechos⁴⁶.

Se trata, como ya se ha dicho, de fórmulas todavía muy embrionarias que se enfrentan a poderosos obstáculos para condicionar de forma efectiva la voluntariedad y la unilateralidad de los códigos éticos empresariales, pero que, de consolidarse, no sólo impulsarían códigos más asumidos por los colectivos implicados en la actividad empresarial, más efectivos para orientar moralmente los comportamientos empresariales y de mayor utilidad social, sino que, más aún, podrían contribuir sustancialmente también a avanzar hacia modelos de empresa menos autoritarios y más participativos.

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Notas:

1 Por razones que se apuntarán más adelante, muchos expertos prefieren la denominación de códigos de conducta. Si bien es un criterio que comparte quien esto escribe, se utilizará en este texto la denominación de códigos éticos, tanto por ser la más usual en la literatura sobre el tema como por coherencia con la centralidad en la ética de este libro.

2. Por supuesto, es una opinión muy controvertida, que no comparten muchos otros expertos. Puede verse sobre esto Moreno (2021), donde se cita una amplia bibliografía sobre la polémica que desde hace muchos años existe al respecto.

3. Con matices crecientes. El más importante es el caso de Estados Unidos, donde (por la Ley Sarbanes-Oxley, de 2002) es obligatoria la adopción de un código de este tipo para todas las empresas que cotizan en bolsa o a explicar porqué no lo tienen. En España (como se indica más adelante), la adopción está incentivada por la ley. Puede verse sobre esto Llorente (2020).

4. Puede verse a este respecto J. M. Lozano (1999), capítulo 6, y J. F. Lozano (2004).

5. La posibilidad de que la ética y la responsabilidad social empresarial conduzcan a resultados positivos para las empresas y que, en definitiva, resulten rentables, al menos a largo plazo -hipótesis básica en la concepción dominante de la responsabilidad social empresarial (es el llamado “bussines case”)- ha sido el objeto de análisis de multitud de trabajos empíricos, que distan de conducir a una posición clara.

6. Cortina et al. (1994).

7. Lozano (1999).

8. Lozano (2004).

9. Weaver (1993).

10. Ibidem.

11. Lozano (1999).

12. Entre otros, Béthoux et al. (2007) y Calderón et al. (2012).

13. La literatura al respecto es muy abundante. Puede verse un buen ejemplo de proceso de elaboración y de esquemas de participación en Lozano (2004), páginas 202 y siguientes.

14. Sobre esto son muy recomendables los textos ya citados de Cortina et al. (1994), J. M. Lozano (1999) y J. F. Lozano (2004), así como J. F. Lozano (2007).

15. Lozano (1999).

16. De forma que, para ser viables legalmente, muchas de esas penalizaciones deberían incorporarse previamente al convenio colectivo correspondiente, lo que requiere la aceptación y acuerdo de la representación legal de los trabajadores. Hay convenios que ya incluyen algunas de estas medidas. Pero incluso en estos casos pueden surgir dudas de que el simple consentimiento de los trabajadores pueda dotar de naturaleza contractual y fuerza legal en determinadas medidas. Sobre la efectividad legal de los códigos, puede verse García (2012) y Benatti (2020).

17. Ley 2/2023 llamada de Whistleblowing (delación), de 20 de febrero, reguladora de la protección de las personas que informen sobre infracciones normativas y de lucha contra la corrupción. Transposición de la directiva europea 2019/1937, de 23 de octubre de 2019, del Parlamento Europeo y del Consejo relativa a la protección de las personas que informen sobre infracciones del Derecho de la UE. la Ley era obligatoria desde el 13/6/23 para empresas de más de 250 empleados. Desde diciembre de ese año la exigencia legal se amplió a empresas a partir de 50 empleados o con un volumen de negocios o balance anual igual o superior a 10 millones de euros. La Ley creó también la figura de la Autoridad Independiente de la Protección del Informante, que debe velar por el cumplimiento legal y que puede recibir directamente denuncias de incumplimientos, pero que en el momento de escribirse este texto sigue sin ponerse en práctica.

18. Es muy ilustrativo sobre esto el trabajo empírico de Maclean et al. (2015).

19. Puede verse sobre todo esto Confederación Mundial del Trabajo (2004).

20. Sobre la posibilidad de demandas judiciales en temas laborales, ver Mariscal & Abogados (sin fecha).

21. Popescu (2016).

22. Más de un trabajo insiste en esta cuestión. Muy directamente, Loughran et al. (2022), que se centra en un exhaustivo análisis de contenidos, pero que concluye recalcando la insuficiencia de este tipo de análisis para valorar la efectividad de los códigos.

23. Algunos ejemplos relevantes de esta postura esencialmente ambivalente son Kaptein (2015), Kaptein y Schwartz (2008), Popescu (2016), Calderón et al. (2012) y Babri et al. (2021). Para el caso español, pueden situarse en esta posición Ruiz- Lozano et al. (2019), De la Cuesta y Valor (2007) y Valor y De la Cuesta (2007).

24. Kaptein (2015), Erwin (2011).

25. Biedma-Ferrer (2018), González (2018), Ruiz-Lozano et al. (2019).

26. Con diferentes matices, están en esta línea Kaptein (2004), Erwin (2011), Bodolica y Spraggon (2015), Loughran et al. (2023). Para el caso español: Ayuso y Garolera (2011 y 2012), Ruiz-Lozano et al. (2019), Sánchez-Asiaín (2018),

27. Una buena revisión de esas múltiples consideraciones puede verse en Loughran et al. (2023).

28. Erwin (2011),

29. Erwin (2011), Hoover y Pepper (2014), Babri et al. (2021).

30. Babri et al. (2021).

31. Exámenes rigurosos de las condiciones que deben satisfacer los códigos para ser instrumentos eficaces para las empresas se pueden encontrar en Kaptein y Schwartz (2008) y Kaptein (2015). Para el caso español, trabajos que destacan muchas de estas carencias son Ruiz-Lozano y Araque-Padilla (2015), Ruiz-Lozano et al. (2019), De la Cuesta y Valor (2007) y Valor y De la Cuesta (2007).

32. Maclean et al. ( 2015), basado en las opiniones de una muestra de 182 profesionales de empresas de los sectores farmacéutico y financiero.

33. Ibidem.

34. Béthoux et al. (2007).

35. Hernández Zubizarreta (2006), Babri et al. (2021), Popescu (2016).

36. Béthoux et al. (2007).

37. Babri et al. (2021).

38. Calderón et al (2012), en plena coincidencia en esto con Béthoux et al. (2007).

39. Un tema del que me he ocupado en Moreno (2021) y sobre el que hay una extensísima bibliografía.

40. Ver sobre esto, Hernádez Zubizarreta (2006) y Hernández Zubizarreta y Ramiro (2015).

41. Daugareilh (2009), Teitelbaum (2010).

42. Fernández Ramírez (2023) ofrece algunas referencias.

43. De hecho, las empresas los conciben como acuerdos voluntarios circunscritos al ámbito de los códigos éticos y de la RSE.

44. Ver sobre esto Baylos (2005 y 2009) y Maira (2014). Para el caso de Inditex (probablemente, el más significativo en España), Boix (2019).

45. En 2024 se ha aprobado una directiva de diligencia debida en materia de sostenibilidad em- presarial, que incluye condiciones laborales, ambientales y de DDHH de las empresas y de sus cadenas de valor.

46. Puede verse sobre estas leyes https://empresasresponsables.org/