Cómo poner en práctica los Escenarios de Futuro

Los pasados 10 y 12 de noviembre celebramos un taller virtual sobre la Adaptación a Escenarios de Futuro dinamizado por Jorge Navacerrada de la Cooperativa Altekio con personas emprendedoras e interesadas en las iniciativas de la Economía Social y Solidaria. Durante estos dos días y a través de metodologías dinámicas y participativas aprendimos sobre la herramienta Escenarios de Futuro y creamos nuestras propias narrativas para poder planificar, generar acciones concretas y hacer que los negocios sean más resilientes. En este post te haremos un pequeño resumen de lo trabajado, si te gustaría ver la grabación del taller, lo puedes encontrar en nuestro canal de YouTube.

Dado el entorno de incertidumbre y complejidad en que nos movemos, el objetivo del taller era adiestrarnos en herramientas que ayuden a integrar la incertidumbre en nuestra planificación. Nos encontramos en un entorno complejo y caótico, el cual requiere un gran nivel de adaptación y de innovación. Los ESCENARIOS DE FUTURO tratan de atender esa complejidad, ese caos, y gestionarlo.

Cuando los creamos, construimos las narrativas, historias o guiones de lo que planteamos que pasará. Estas narrativas han de ser relevantes, que lo que decimos en esos futuros importe a nuestras áreas de interés, plausibles, que tengan visos de realidad, y consistentes, que la concatenación de hechos tenga cierta coherencia, porque luego habremos de sacar ideas para la planificación y la acción. Los ESCENARIOS DE FUTURO se pueden aplicar tanto a organizaciones como a territorios para planificar qué va a pasar en un territorio (sobre determinados aspectos) dentro de 15-20 años.

CONSTRUYENDO LOS EJES

Lo primero de la técnica es elegir dos ejes, X e Y, que distribuirán nuestro análisis en los cuatro posibles escenarios. ¿Y qué dos variables elegimos?  Hay que encontrar cuáles son los factores que más pueden afectar a nuestra actividad, en la escala temporal y espacial elegida. Para buscarlos partimos de unos factores o categorías generales de cambio reflejados en el análisis PESTEL (o PESTLE): Políticos, económicos, socio-culturales, tecnológicos, ambientales y legales. Dentro de estas categorías existen ejemplos-tipo de posibles impulsores de cambio, de los cuales teníamos que seleccionar los dos que más afectaran al contexto emprendedor en Euskadi en 2035.

Primero puntuamos los factores según su importancia para la actividad emprendedora, según la incertidumbre que había sobre el futuro de dicho factor, y según la influenciabilidad que teníamos sobre él. Cuanta mayor incertidumbre generase este factor y menor influencia tuviéramos sobre él, más tendríamos que considerarlo para nuestra narrativa de los escenarios de futuro. Los dos factores que más nos podían afectar y que asignamos como ejes X e Y de los Escenarios de Futuro fueron X: Crisis sanitaria e Y: Cambio climático.

Los otros factores que aparecían clasificados en los puestos 3º, 4º, 5º, 6º, 7º y 8º fueron Desarrollo tecnológico, Cultura emprendedora, Cuidados y trabajo comunitario, Igualdad, Marketing y Gestión del equipo humano; se utilizaron para configurar las variables sobre las que escribir las narrativas de cada escenario.

CONSTRUYENDO LAS NARRATIVAS

Para este segundo paso os dividimos en grupos para redactar las narrativas de cada uno de los Escenarios de Futuro atendiendo a los factores mencionados anteriormente. El criterio para realizarlo sería responder a la pregunta de fondo: ¿Cómo sería la narrativa de este factor concreto en el escenario que estoy tratando respecto al emprendimiento en Euskadi en el 2035?

Tras poner en común los cuatro escenarios y sus narrativas, procedimos a identificar qué narrativas de qué factores de cambio nos parecían deseables o no deseables para el futuro que queremos de nuestra actividad o negocio. La cuestión era identificar si nos parece deseable o no-deseable lo que narra su correspondiente párrafo para el futuro que queríamos en nuestra actividad. Esto nos permitió identificar aquellos aspectos de ese futuro que nos resultan favorables y los que nos resultan perjudiciales.

CREANDO LA HOJA DE RUTA: PLANIFICACIÓN

Aquellas narrativas que son más y menos deseables son sobre las que crearemos nuestra hoja de ruta para actuar sobre nuestro negocio. Es decir, ¿qué acciones podríamos idear hoy a 2020, a 2025, y a 2030, para llegar a ese futuro deseable y/o evitar el futuro no-deseable?

La perspectiva para realizar este último paso fue triple:

  • Ver qué elemento era deseable y cómo podíamos hacer que ese elemento se hiciera realidad a través de nuestra acción.
  • Ver qué elementos eran no deseables y cómo podíamos evitar ese elemento a través de la planificación de ciertas acciones.
  • Coger un área de interés, por ejemplo, la financiación, y preguntarnos ¿qué me dice a mí este factor y qué puedo hacer para adaptarlo a los diferentes escenarios de futuro?

Esto sería la materia prima de la hoja de ruta. Luego habría un paso siguiente para ordenar las acciones, priorizarlas, elaborarlas un poquito más y hacer un test de resistencia a las respuestas.

 

En definitiva, la finalidad de los ESCENARIOS DE FUTURO es generar una serie de acciones a modo de hoja de ruta para poder marcar QUÉ hacer y CUÁNDO hacerlo ante las diferentes narrativas a las que nos exponemos en el futuro. El resultado de esta herramienta es la elaboración de un plan que permita a nuestros negocios gestionar la incertidumbre y complejidad del momento y ser más resilientes.

A continuación te dejamos el vídeo de la grabación para que puedas profundizar en cada uno de los pasos:

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